מדוע ארגונים צריכים להיות קטנים, איטיים ומתמחים

1. הפוך את הארגון ל"קטן"

במהלך תהליך הובלת GE, Welch הבין לעומק את החסרונות של חברות גדולות, כמו יותר מדי רמות ניהול, תגובה איטית, תרבות "מעגלים" משתוללת ויעילות נמוכה... הוא קינא בחברות קטנות אך גמישות וקרובות ל השוק. הוא תמיד הרגיש שהחברות הללו יהיו המנצחות בשוק בעתיד. הוא הבין ש-GE צריכה להיות גמישה כמו אותן חברות קטנות, אז הוא גילה תפיסות ניהול חדשות רבות, כולל "מספר אחת או שתיים", "ללא גבולות" ו"חוכמה קולקטיבית", שגרמו ל-GE את הגמישות של מפעל קטן. זהו גם סוד ההצלחה של GE בת מאה שנים.

להפוך את הארגון לגדול יותר זה כמובן טוב. מיזם גדול הוא כמו ספינה גדולה עם התנגדות חזקה לסיכונים, אך בסופו של דבר הוא יעכב את ההישרדות והפיתוח של המיזם בשל הארגון המנופח והיעילות הנמוכה ביותר שלו. מפעלים קטנים, להיפך, הם ייחודיים בגמישות, החלטיות ורצון עז לידע ופיתוח. גמישות קובעת את היעילות של ארגון. לכן, לא משנה כמה גדול הארגון הוא, עליו לשמור על הגמישות הגבוהה הייחודית לארגונים קטנים. 2. הפעל את הארגון "לאט"

לאחר שגו צ'וג'ון, היו"ר לשעבר של קבוצת קלון, השתלט בהצלחה על קלון ב-2001, הוא היה להוט להשתמש בקלון כפלטפורמה ללוות כסף מבנקים בצורה של "עשרה סירים ותשעה מכסים" לפני שיוכל לנהל את קלון היטב. תוך פחות משלוש שנים הוא רכש חברות רשומות רבות כמו Asiastar Bus, Xiangfan Bearing ו-Meiling Electric, מה שגרם למתח פיננסי חריג. בסופו של דבר הוא נידון ל-10 שנות מאסר על ידי משרדי הממשלה הרלוונטיים בגין פשעים כגון ניצול כספים והגדלת כספים כוזבת. מערכת Greencore הבנויה קשה נמחקה תוך פרק זמן קצר, מה שגרם לאנשים להיאנח.

ארגונים רבים מתעלמים ממחסור במשאבים שלהם ורודפים בעיוורון אחר מהירות, מה שמוביל לבעיות שונות. לבסוף, שינוי קטן בסביבה החיצונית הפך לקש האחרון שריסק את המיזם. לכן, ארגונים אינם יכולים לרדוף בעיוורון אחר מהירות, אלא ללמוד להיות "איטיים", לשלוט במהירות בתהליך הפיתוח, תמיד לפקח על מצב הפעולה של הארגון ולהימנע מהקפיצה הגדולה קדימה ומרדיפה עיוורת אחר מהירות.

לכלי CNC של Xinfa יש את המאפיינים של איכות טובה ומחיר נמוך. לפרטים, אנא בקר:יצרני כלי CNC - מפעל וספקים של כלי CNC בסין (xinfatools.com)

3. להפוך את החברה ל"מתמחה"

ב-1993 קצב הצמיחה של קלייבורן היה כמעט אפס, הרווחים הצטמצמו ומחירי המניות ירדו. מה קרה ליצרן בגדי הנשים האמריקאי הגדול ביותר עם מחזור שנתי של 2.7 מיליארד דולר? הסיבה היא שהגיוון שלו רחב מדי. מהבגדים האופנתיים המקוריים לנשים עובדות, הוא התרחב לבגדים במידות גדולות, ביגוד במידות קטנות, אקססוריז, קוסמטיקה, בגדי גברים ועוד. בדרך זו התמודדה קלייבורן גם עם בעיית גיוון יתר. מנהלי החברה החלו לא להצליח לתפוס את מוצרי הליבה, ומספר רב של מוצרים שלא ענו על הביקוש בשוק גרמו ללקוחות רבים לעבור למוצרים אחרים, ולחברה נגרמו הפסדים כספיים קשים. מאוחר יותר מיקדה החברה את פעילותה בבגדי נשים עובדות, ולאחר מכן יצרה מונופול במכירות.

הרצון לחזק את החברה גרם לחברות רבות לצאת באופן עיוור לדרך הגיוון. עם זאת, לחברות רבות אין את התנאים הנדרשים לגיוון, ולכן הן נכשלות. לכן, חברות צריכות להיות מתמחות, לרכז את האנרגיה והמשאבים שלהן בעסק שהן הכי טובות בו, לשמור על תחרותיות ליבה, להשיג את האולטימטיבי בתחום המיקוד ולהיות חזקות באמת.

הפיכת עסק לקטן, איטי ומתמחה לא אומר שהעסק לא יתפתח, יגדל ויתחזק. במקום זאת, זה אומר שבתחרות העזה, העסק צריך לשמור על גמישות, לשלוט במהירות, להתמקד במה שהוא עושה הכי טוב ולהפוך לחברה חזקה באמת!